BSC là gì? 4 khía cạnh của Thẻ điểm cân bằng

Cuối tháng, bạn mở báo cáo và thấy doanh thu hụt kế hoạch. Nhưng lúc đó mọi thứ đã xảy ra: khách đã bỏ đi, đơn hàng đã giao trễ, nhân viên giỏi đã nghỉ. Thẻ điểm cân bằng, gọi tắt là BSC (Balanced Scorecard), ra đời để giải đúng bài toán này: nhìn thấy nguyên nhân trước khi kết quả tài chính kịp xấu đi, và nối công việc hằng ngày của từng phòng ban với chiến lược của cả công ty.

Nguồn gốc của Thẻ điểm cân bằng

BSC do hai tác giả người Mỹ là Robert S. Kaplan (Trường Kinh doanh Harvard) và David P. Norton đề xuất. Năm 1992 họ công bố bài báo về thẻ điểm cân bằng trên Harvard Business Review, dựa trên một nghiên cứu với nhiều doanh nghiệp đang thấy hệ thống đo lường thuần tài chính không còn đủ. Đến năm 1996, cuốn sách «The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action» biến ý tưởng thành một phương pháp quản trị hoàn chỉnh.

Điểm đáng chú ý là tên gọi «Translating Strategy into Action», nghĩa là biến chiến lược thành hành động. BSC không chỉ là một bộ chỉ số. Nó là cách diễn đạt chiến lược bằng mục tiêu cụ thể, mỗi mục tiêu có thước đo, chỉ tiêu và người chịu trách nhiệm.

Vì sao chỉ nhìn tài chính là chưa đủ

Doanh thu, lợi nhuận, dòng tiền là chỉ số trễ: chúng cho biết kết quả của những việc đã làm từ nhiều tuần hoặc nhiều tháng trước. Khi chỉ số trễ báo đỏ thì việc sửa đã muộn. Ngược lại, chỉ số dẫn dắt như tỷ lệ giao đúng hạn, số giờ đào tạo, tỷ lệ khách quay lại thay đổi sớm hơn và cho bạn thời gian hành động.

Vì vậy BSC đặt bên cạnh góc nhìn tài chính ba góc nhìn khác, đều là nguồn gốc của kết quả tài chính. Một công ty cần cả bốn để «cân bằng» giữa ngắn hạn và dài hạn, giữa kết quả và nguyên nhân.

Bốn khía cạnh và câu hỏi cốt lõi của mỗi khía cạnh

Mỗi khía cạnh trả lời một câu hỏi riêng. Bảng dưới đây tóm tắt kèm ví dụ mục tiêu và KPI thường gặp. Công ty có thể đổi tên hoặc thêm bớt khía cạnh cho hợp ngành, nhưng bốn khía cạnh này là khung xuất phát phổ biến nhất.

Ví dụ minh hoạ: công ty phân phối vật liệu xây dựng

Giả sử một công ty phân phối vật liệu xây dựng có 60 nhân viên, bán cho các cửa hàng và nhà thầu nhỏ. Đây là ví dụ minh hoạ với số liệu giả định, không phải một doanh nghiệp có thật. Ban giám đốc chọn chiến lược «giao nhanh, đủ hàng» thay vì cạnh tranh bằng giá. Thẻ điểm của họ có thể như sau.

• Tài chính: tăng doanh thu 15% so với năm trước, giữ biên lợi nhuận gộp từ 18%.
• Khách hàng: nâng tỷ lệ cửa hàng đặt lại trong 30 ngày từ 55% lên 70%.
• Quy trình nội bộ: giảm tỷ lệ đơn thiếu hàng từ 8% xuống 3%, giao đúng hạn từ 85% lên 95%.
• Học hỏi và phát triển: đào tạo 100% nhân viên kho về quy trình soạn hàng, mỗi người ít nhất 12 giờ trong năm.

Đọc từ dưới lên, ta thấy một chuỗi hợp lý: nhân viên kho được đào tạo thì soạn hàng chính xác, ít thiếu hàng thì giao đúng hạn, giao đúng hạn thì cửa hàng đặt lại, và doanh thu tăng. Mỗi KPI đều có lý do tồn tại, không có chỉ số nào chỉ để «cho đủ bộ».

BSC khác danh sách KPI ở đâu

Nhiều doanh nghiệp tự cho rằng mình đã làm BSC vì đang giao KPI cho các phòng. Thực tế đó mới chỉ là một danh sách chỉ số. Sự khác biệt nằm ở ba điểm.

1. Xuất phát từ chiến lược: KPI được chọn vì phục vụ một mục tiêu chiến lược, không phải vì dễ đo hoặc đã có sẵn số.
2. Có quan hệ nhân quả: các mục tiêu nối với nhau theo logic «nếu… thì…», nên biết KPI nào là nguyên nhân, KPI nào là kết quả.
3. Cân bằng: không khía cạnh nào bị bỏ quên, tránh tình trạng đẩy doanh thu bằng cách hy sinh chất lượng hoặc con người.

Vì thế bước đầu tiên của BSC không phải là chọn KPI mà là làm rõ chiến lược và vẽ bản đồ chiến lược. KPI chỉ xuất hiện sau, như thước đo của từng mục tiêu.

Khi nào doanh nghiệp vừa và nhỏ nên bắt đầu

Có một hiểu lầm phổ biến rằng BSC chỉ dành cho tập đoàn. Thực ra doanh nghiệp càng nhỏ càng cần sự rõ ràng, vì nguồn lực ít và không có chỗ để lãng phí cho những việc không phục vụ mục tiêu. Bạn nên cân nhắc bắt đầu khi gặp một trong các dấu hiệu sau.

• Mỗi phòng một báo cáo riêng, buổi giao ban tốn nhiều thời gian đối chiếu số mà vẫn không rõ nên ưu tiên việc gì.
• Đã giao KPI nhưng nhân viên không hiểu KPI đó liên quan gì đến mục tiêu của công ty.
• Công ty chuẩn bị đổi hướng, mở thêm chi nhánh hoặc cần gắn thưởng với kết quả đo được.

Lời khuyên thực tế là bắt đầu nhỏ: một thẻ điểm cấp công ty, mỗi khía cạnh hai đến bốn mục tiêu, mỗi mục tiêu một đến hai KPI, rồi chạy thử một quý. Sau khi quen nhịp nhập số và họp rà soát, bạn mới phân rã xuống phòng ban và cá nhân. Làm đơn giản nhưng đều đặn luôn tốt hơn một hệ thống hoàn hảo trên giấy mà không ai cập nhật.