Triển khai
Phân rã BSC từ công ty xuống phòng ban và từng nhân viên
Cách phân rã BSC từ công ty xuống phòng ban và từng nhân viên: ba cách chia KPI, ví dụ công ty phân phối, tỷ trọng KPI cá nhân và các sai lầm cần tránh.
Đăng ngày · 6 phút đọc
Ban giám đốc dựng xong thẻ điểm công ty, mục tiêu và KPI rất rõ. Nhưng ba tháng sau, hỏi một nhân viên kho xem việc của họ góp gì vào chiến lược, phần lớn không trả lời được. Phân rã BSC là bước đưa thẻ điểm xuống từng phòng ban và từng người, để ai cũng biết mình đang kéo con số nào.
Vì sao phải phân rã thẻ điểm
Chiến lược chỉ thành kết quả khi nó biến thành việc làm hằng ngày. Kaplan và Norton gọi quá trình này là «alignment», tức là làm cho các đơn vị và cá nhân thẳng hàng với chiến lược chung. Họ bàn kỹ chủ đề này trong «The Strategy-Focused Organization» (2001) và dành hẳn cuốn «Alignment» (2006) cho nó. Người làm triển khai hay gọi là «cascading», tức phân tầng thẻ điểm từ trên xuống.
Một tổ chức chỉ tạo ra giá trị cộng hưởng khi các đơn vị bên trong cùng hướng về một chiến lược, thay vì mỗi nơi tối ưu phần việc của riêng mình.
Không phân rã, mỗi phòng sẽ tự đặt KPI theo thói quen, cộng lại không ra mục tiêu công ty. Cuối năm công ty trượt kế hoạch mà không ai thấy mình có lỗi.
Ba cấp: công ty, phòng ban, cá nhân
Với doanh nghiệp vừa và nhỏ, ba cấp là đủ. Cấp công ty giữ bản đồ chiến lược và các KPI chính. Cấp phòng ban nhận một phần các KPI đó, cộng thêm chỉ số riêng thể hiện cách phòng góp sức. Cấp cá nhân là thẻ điểm của từng người, thường năm đến bảy KPI để còn theo dõi được. Công ty lớn có thể chèn thêm cấp khối hoặc chi nhánh, nhưng nguyên tắc không đổi: mỗi thẻ cấp dưới phải chỉ ra được nó đỡ cho mục tiêu nào ở cấp trên.
Ba cách phân rã một KPI
Không phải KPI nào cũng chia theo cùng một kiểu. Chọn sai kiểu là nguồn gốc của phần lớn tranh cãi về sau.
- Chia trực tiếp, cộng dồn: KPI của cấp trên được chia thành các phần cho cấp dưới, số của cha bằng tổng số của các con. Doanh thu, sản lượng, số khách hàng mới là ví dụ điển hình.
- KPI đóng góp: Phòng ban không chia được con số của cấp trên, nên chọn một KPI dẫn dắt riêng có tác động đến nó. Phòng kho không bán hàng, nhưng tỷ lệ giao đúng hạn của kho ảnh hưởng thẳng đến việc khách có đặt tiếp hay không.
- KPI chung chia sẻ: Một kết quả cần nhiều phòng cùng làm, ví dụ mức hài lòng của khách hàng. Các phòng liên quan cùng nhận nguyên KPI đó, thường với trọng số nhỏ, để không ai đứng ngoài.
Ví dụ minh hoạ: công ty phân phối hàng tiêu dùng
Giả sử một công ty phân phối hàng tiêu dùng ở Việt Nam có hai phòng kinh doanh theo vùng, một phòng kho vận và một phòng kế toán. Mọi con số dưới đây là giả định, chỉ để minh hoạ cách chia.
| Cấp | KPI | Chỉ tiêu năm | Cách phân rã |
|---|---|---|---|
| Công ty | Doanh thu thuần | 200 tỷ đồng | KPI gốc |
| Phòng Kinh doanh miền Bắc | Doanh thu thuần | 120 tỷ đồng | Chia trực tiếp, cộng dồn lên công ty |
| Phòng Kinh doanh miền Nam | Doanh thu thuần | 80 tỷ đồng | Chia trực tiếp, cộng dồn lên công ty |
| Nhân viên bán hàng khu vực Hà Nội | Doanh thu thuần | 15 tỷ đồng | Chia trực tiếp từ phòng miền Bắc |
| Phòng Kho vận | Tỷ lệ đơn giao đúng hạn | từ 95% | KPI đóng góp |
| Phòng Kế toán | Số ngày thu tiền bình quân | không quá 45 ngày | KPI đóng góp |
| Kinh doanh, Kho vận, Chăm sóc khách hàng | Điểm hài lòng khách hàng | từ 4,2 trên 5 | KPI chung chia sẻ |
Để ý hai điều. Tổng doanh thu hai phòng kinh doanh khớp đúng 200 tỷ, nên khi một phòng hụt, công ty thấy ngay lỗ hổng nằm ở đâu. Còn kho vận và kế toán không bị gán một phần doanh thu vô lý, mà được đo bằng thứ họ thực sự kiểm soát.
Tỷ trọng KPI trong thẻ điểm cá nhân
Thẻ điểm cá nhân thường có hai nhóm KPI. Nhóm phân rã gắn trực tiếp với mục tiêu của phòng và công ty. Nhóm chức năng phản ánh phần việc đặc thù của vị trí mà chiến lược không nhắc tới nhưng vẫn phải làm tốt, như độ chính xác của sổ sách.
Một cách chia hay dùng là khoảng 60 đến 70% trọng số cho KPI từ phân rã, phần còn lại cho KPI chức năng. Vị trí càng gần kết quả kinh doanh, như bán hàng, thì nhóm phân rã càng nặng. Vị trí hỗ trợ như hành chính hay kế toán có thể để nhóm chức năng lớn hơn. Đây là điểm khởi đầu, hãy điều chỉnh sau một hai kỳ chạy thử.
Sai lầm thường gặp khi phân rã
- Chép nguyên thẻ công ty xuống mọi phòng: kể cả phòng không tác động được đến doanh thu cũng mang KPI doanh thu, điểm số không còn phản ánh nỗ lực thật.
- Chia cộng dồn nhưng tổng không khớp: chỉ tiêu các phòng cộng lại thấp hơn mục tiêu công ty.
- Quá nhiều KPI ở cấp cá nhân: trọng số mỗi chỉ số quá nhỏ, không ai biết nên ưu tiên việc gì.
- Phân rã một chiều: cấp trên giao số mà không nghe cấp dưới nói về nguồn lực và rủi ro. Chỉ tiêu được chấp nhận trên giấy nhưng không ai thật sự cam kết.
- Không cập nhật khi chiến lược đổi: công ty đổi hướng giữa năm nhưng thẻ phòng ban vẫn giữ KPI cũ.
Quy trình phân rã từng bước
- Chốt thẻ điểm công ty: mục tiêu, KPI, chỉ tiêu năm và người chịu trách nhiệm cho từng KPI.
- Gắn nhãn kiểu phân rã: với mỗi KPI công ty, ghi rõ là chia trực tiếp, đóng góp hay chia sẻ.
- Họp từng phòng ban: trưởng phòng đề xuất cách nhận phần của mình và KPI đóng góp, ban giám đốc phản biện rồi chốt.
- Kiểm tổng các KPI cộng dồn: bảo đảm tổng chỉ tiêu cấp dưới khớp với cấp trên.
- Xuống thẻ cá nhân: trưởng phòng cùng từng nhân viên chia KPI phân rã, bổ sung KPI chức năng, chốt trọng số.
- Rà soát theo kỳ: mỗi tháng hoặc quý xem số đi lên có khớp không, điều chỉnh khi chiến lược hay nguồn lực thay đổi.
Lần đầu phân rã thường chưa hoàn hảo, điều đó bình thường. Quan trọng là sau kỳ đầu, bạn nhìn được đường đi của từng con số từ bàn làm việc của nhân viên lên tới mục tiêu công ty. Khi đường đi ấy rõ, các cuộc họp đánh giá sẽ bớt cảm tính hơn.
Dùng thử 5F BSC miễn phí 14 ngày
Áp dụng ngay điều vừa đọc: chọn ngành, lấy KPI từ thư viện có sẵn, giao người nhập số. Dùng thử 14 ngày gói Chuyên nghiệp, không cần thẻ ngân hàng.